>□ 本报记者 徐爱民

　　> “四制”与“三控制”：管理体制下的目标实现

　　> 三峡工程实行以项目法人负责制为中心的招标承包制、工程监理制和合同管理制的

　　>运行机制，从而达到有效控制工程质量、进度和造价的目标。

　　> 制定一流的质量标准是实现一流工程的起点。根据国家标准和部颁的行业标准，并

　　>结合三峡工程设计的部分特殊要求以及三峡工程的施工特点，中国三峡总公司编制了

　　>《中国长江三峡工程标准》。该“标准”对大坝水工建筑物的基础开挖、基础处理、帷

　　>幕及固结灌浆，建筑物混凝土及钢筋混凝土的砂、石、水泥、粉煤灰、外加剂、钢材

　　>等原材料，混凝土的温控，建筑物的接缝灌浆，各类钢结构的制造精确度、材质、焊

　　>接，以及机电设备的制造安装等，都制定了严格的质量标准。中国三峡总公司至今已

　　>汇编并实施了150多个质量检测标准。这些质量标准对三峡工程建设的各个环节进

　　>行了严格的规定和限制，其中很多要求都超过了国家标准和行业标准。

　　> 对于工程建设的各个环节，中国三峡总公司都建立了质量管理机构，并制定了责任

　　>制，对质量检查实行逐级把关制度。工程建设从原材料的加工制造、储存运输到施

　　>工、监理、项目管理等各个环节建立责任制，任何环节出现质量问题都有明确的责任

　　>人。中国三峡总公司还建立了材料试验中心、测量中心、安全监测中心、金属结构检

　　>测中心。这些单位对各施工部位按照规程进行检查。

　　> 在施工过程中，三峡工程施工质量控制实行“以单元工程为基础、以工序控制为手

　　>段”的程序化管理模式，要求设计单位在保证工程安全的前提下，根据现场条件的变化

　　>或出现的问题，及时调整、变更或优化设计方案，并对施工单位进行技术交底。施工

　　>单位必须严格工艺作风，认真编制施工方案、技术措施和作业指导书，严格按照设计

　　>图纸和施工规程精心施工。监理单位必须加强监理旁站，严格质量把关。中国三峡总

　　>公司各项目部人员实行现场值班，做好组织协调工作。

　　> 这种质量保证体系和措施在工程建设中不断加强和完善。为了加强对三峡工程质量

　　>的监督，国务院于1999年6月成立了三峡枢纽工程质量检查专家组。专家组每年

　　>两次深入三峡工地开展质量检查工作，对三峡工程的质量保证体系、工程质量、工程

　　>进度等进行检查，对存在的质量问题提出整改意见，并对工程质量作出评价。

　　> 为了进一步完善质量保证体系，确保一流的工程质量，2000年8月，中国三峡

　　>总公司按专业设立了质量总监，聘请有扎实专业理论知识、丰富实践经验和良好品德

　　>素质的中外专家担任专业质量总监，以加大对工程质量的管理和监督力度。

　　>经过严密组织，精心施工，三峡工程质量取得了较好的成绩。截至目前，三峡工程共

　　>评定单元工程13万多个，全部合格，优良率为80％左右。

　　> 中国三峡总公司对工程投资实行“静态控制、动态管理”的管理模式。静态控制就是

　　>在工程建设过程中，以执行概算作为基本计划，采用总量控制、合理调整的原则，严

　　>格控制工程投资水平。投资控制的总目标是不突破经国家批准的以1993年5月末

　　>价格水平为基准的静态总投资。

　　> 截至2002年年底，三峡工程共完成投资896亿元。根据测算，到2009年

　　>工程全部完工时，三峡工程总投资将不会超过1800亿元。

　　>管理体制改革：实现资源的优化组合

　　> 三峡工程实现首批机组发电目标后，三峡工程将从单纯的工程建设转变到工程建设

　　>与运行管理并重的格局。同时金沙江开发项目已经开始启动，中国三峡总公司也由单

　　>一的三峡工程建设进入多个工程项目建设同时进行的管理时期。而且，从未来发展需

　　>要出发，中国三峡总公司还需要培养一批复合型的水电建设人才。这些都对中国三峡

　　>总公司的管理体制提出新的要求。

　　> 因此，在进行公司改革改制工作的同时，中国三峡总公司也拉开了工程建设管理体

　　>系调整的序幕。

　　> 2002年8月2日，中国三峡总公司召开了工程建设部、物资部、设备部全体职

　　>工动员大会，对这三个部门实行优化组合，建立一套适应市场需要的新机制，提高企

　　>业参与市场竞争的能力。

　　> 中国三峡总公司将物资部、设备部整体并入工程建设部，旨在实现工程建设管理资

　　>源最大限度地优化配置，减少内部管理层次，理顺生产关系，从而达到提高管理效率

　　>的目的，促使三峡三期工程建设更上一层楼。

　　> 这次调整以后，一部分人员穿起了“黄马褂”，直接从事工程建设监理业务。从业主

　　>到监理，这些人员面临着角色的转换，需要接受新的挑战，中国三峡总公司希望通过

　　>监理工作来锤炼一支高素质的工程建设管理队伍。

　　> 这种工程建设管理体系的调整此前已经在悄悄改变。2001年5月29日，中国

　　>三峡总公司就着手研究三峡工程机电安装项目的监理工作，就机电安装项目监理工作

　　>的管理方式、机构设置、人员来源、费用管理及相关设施进行了深入研究，实行项目

　　>管理与项目监理合并的模式，并制定了初步方案。合并后的项目部与项目监理是“两块

　　>牌子，一套人马”，它既行使机电安装项目部项目管理的职责，又行使项目监理管理的

　　>职责。项目部仍实行项目管理责任制，以按期发电为目标，以安装质量为重点，以安

　　>装合同为依据，全面做好项目管理工作。

　　> 2001年8月22日，中国三峡总公司正式对这种管理运作方案做出文件批复。

　　>一个以原葛洲坝水电建设监理公司为基础，由中国三峡总公司机电安装项目部牵头，

　　>按“两块牌子，一套人马”的方式组建的监理部正式成立。10天后，这个全新的机构

　　>正式以监理身份承担三峡左岸机组安装施工的监理任务。

　　> 一年多的实践证明，这种管理体制最大好处是大大简化了管理程序，提高了办事效

　　>率，降低了监理成本。同时，把年轻人逼到机电安装一线，让他们不是站在一边看，

　　>而是真刀实枪的干。通过骨干力量的带动，培养了一批机电安装方面的监理人才。

　　> 随后，这种管理模式又在碾压混凝土项目中得到应用。在碾压混凝土项目建设过程

　　>中，这种管理模式非常成功，取得了明显的效果。从而使这种做法得到了更多人的认

　　>可。

　　> 目前，工程建设管理体系调整工作还在不断发展和深化。由工程建设部调整组建工

　　>程建设公司的工作正在进行之中。三峡三期工程的管理体系将会有一个新的局面。

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